Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Режим читання
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Завершити
«Як вам вдалося» — подкаст від медіа Vector та Genesis Academy, як створювати, факапити й розвивати — продукти, команди та ідеї. Говоримо з українськими продуктовими компаніями про те, як і що їм вдається.
Цього разу поспілкувалися з Flyer One Ventures — венчурним фондом Seed та Pre-seed стадій, який допомагає підприємцям із Центральної та Східної Європи, а також діаспори будувати глобальні компанії. Говорили з Олексієм Єрмоленко, принципалом та членом інвестиційного комітету F1V, а також лектором Genesis Academy.
Люблю наші з Льошою розмови за чіткість у відповідях та структурність у думках. У фокусі розмови буде робота фонду як продукту, вимірювання його ефективності, бізнес-модель та стейкхолдери процесу.
Мені здається, що один із ключових складників венчурного фонду — це розуміння індустрії, можливість допомагати проєктам та якість ухвалення рішень.
Високорівневий опис моделі роботи
Бізнес-модель фонду починається з фандрейзингу. Здається, чимало проєктів забувають про те, що фонди також фандрейзять, і чудово розуміють біль залучення коштів. Фонди формуються з інвестиційних внесків так званих Limited Partners. Тому нам треба підняти фонд, проінвестувати, допомогти компаніям зрости, а потім продати частку в тих компаніях за гроші. Бажано — значно більші, ніж ті, які ми в них інвестували.
Деталі та інші подробиці
На кожному етапі цієї воронки є дуже багато біздеву, проєктування, історій формування команди, ухвалення рішень, флоу та роботи з воронкою. Дизайн процесів є майже на кожному етапі: підняття раундів, CRM, реєстрація компаній, банківські рахунки, прийняття грошей, менеджмент звітів, комунікація.
Пошук компаній для інвестицій
Два основних канали залучення нових проєктів для венчурних фондів: хтось нам їх показав або потрібно їх знайти — проактивно писати.
Мені здається, що процес створення pipeline (потік нових проєктів, з якими спілкується фонд — прим. ред.) — це один із диференціаторів фондів. Ти, умовно кажучи, обираєш кращих між середнячків або найгірших серед найкращих. Потім нам потрібно зробити так, щоб цей процес був, не можу сказати, що максимально приємним, але змістовним.
Якщо це класний проєкт, у раунді скоріш за все є конкуренція. І нам потрібно, по-перше, у дуже короткі терміни, по-друге, досить глибоко зрозуміти, про що йде мова. І третє — зробити внутрішній аналіз та увалити рішення. Якщо ця історія відбувається хаотично, це може працювати, але до певного обсягу.
Бізнес-модель або звідки гроші
Коли ми вкладаємо гроші, ми отримуємо частку володіння компанією. Якась частинка акцій, яка складає певну кількість відсотків від загальної суми, тепер належить нам як фонду. Бажано, щоб ми проінвестували в компанію, коли цей відсоток від $1 млн, а потім він став від $100 млн. Далі ми робимо exit — продаємо свою частку.
Є чотири варіанти екзиту:
IPO, коли акції компанії, які ви придбали, починають торгуватися на біржі. І в них є ринкова ціна. Виходить так, що ви купили їх за один цент, а тепер вони коштують три, п’ять чи 55;
купівля компанії і, відповідно, купівля всіх часток стейкхолдерів;
перепродаж своїх акцій комусь іншому — фонду, тому, хто захоче їх придбати;
банкрутство (теж свого роду exit).
Також коли ми обираємо компанії, купуємо частку в цих компаніях. Потім при екзиті продаємо цю частку за більшу долю, бо компанії також зросли, інші фонди оцінюють їх дорожче.
У результаті екзиту ми отримуємо кошти й повернення «фонду», який інвестфонд нафандрейзив (грошей, які вкладав у стартапи). У кожного фонду свої умови, але ринок приблизно наступний: наприклад, ми підняли $1 млн, тож перше, що ми маємо зробити з цих екзитів, — це сумарно повернути $1 млн інвесторам. Це може бути не з першого екзиту, бо ми, умовно, проінвестуємо по $100 000 в 10 компаній. Екзиту однієї компанії може не вистачити, щоб повернути всю суму. Поки ми не повернули $1 млн, ми не беремо участі в перерозподілі бонусів.
Після того, як ми повернули $1 млн, розподіляється все, що зверху: інвестори фонду отримають 80%, команда фонду — 20%. Якщо ми повернули $1 млн, а потім стався ще екзит на $800 000, 80% з цих $800 000 ($640 000) отримають інвестори, 20% ($160 000) — команда фонду.
Як Flyer One Ventures зміг стати топ-25 венчурним фондом у Європі — слухайте в подкасті:
Партнер подкасту «Як вам вдалося?» — Genesis Academy, екосистема освітніх можливостей у різних сферах продуктового ІТ-бізнесу. На сайті Genesis Academy можете знайти чимало інформації та безоплатних освітніх матеріалів про те, як розвивати IT-продукти. Зокрема відкриту лекцію від Олексія Єрмоленко про юніт-економіку.
Вплив війни на роботу інвестиційного фонду
По-перше, ми почали більше часу проводити з портфельними компаніями. Коли почалася повномасштабна війна, багатьом потрібно або змінювати фокус, або шукати інший напрям для розвитку продукту чи вихід на нові ринки, бажано ефективні з точки зору витрат.
По-друге, ми почали будувати більше нетворку в Західній Європі та Штатах. Як правило, фонди, з якими ти будуєш стосунки, дозволяють не тільки приймати їхні портфельні компанії та фандрейзити, а ще й рекомендувати свої, коли вони підіймають раунди.
Тому серед основних змін у роботі: збільшення кількості часу, яка приділяється портфельним компаніям, та часу, яка приділяється побудові стосунків із зовнішніми проєктами.
Окрім цього, посилення бренду України як демократичної держави, яка зрозуміла всьому світу. Причини цього посилення жахливі, але те, що ми країна з певними цінностями, тепер зрозуміло всім: є повага до людей, які роблять бізнес тут, або до фаундерів з України.
Також більше фондів почали більш детально дивитися на компанії з України. І третє — таймінг.
Зараз ми всередині повномасштабної війни, в її активній фазі, це їх лякає. Вони ставлять два питання: де перебувають керівники — СЕО, фаундери, друге — це географія виторгу, де проєкт продає свій продукт.
Це історія про те, чи в тебе ринок України займає 90% чи 10% в продажах. Зрозуміло, що 90% — лячно. Коли ти перебуваєш в Україні, усе сприймається значно легше. Нервова система довго не може бути в стані напруги та адаптується. А як ця історія виглядає для зовнішніх інвесторів? Вони відкривають NYT або WSJ і читають, що в центрі Києва вибухи, а в них там потенційно може бути команда портфельної компанії.
Звісно, ти розповідаєш, що ймовірність, що це станеться в конкретний момент часу в конкретній точці, — зовсім низька. Але інвестиції — не тільки раціональна складова, це ще й рівень віри в те, що саме ця команда зможе це зробити.
Але ок, якщо це українська команда, фаундери якої перебувають за кордоном і мають можливість розвивати іноземні ринки, а в Україні частина команди девелоперів. Зараз таким командам стало навіть простіше фандрейзити, ніж було до того.
Як ухвалюються рішення щодо інвестицій
Як правило, рішення про інвестицію приймає інвестиційний комітет. Члени комітету знаходять компанії та роблять презентацію про потенційну компанію для інвестування. Людина виступає перед усім комітетом, розповідає про компанію за розділами: команда, продукт, ризики.
У нас до нього входить Віталій Лаптенок, Олена Мажуга та я (Олексій Єрмоленко — прим. ред.).
У нас дещо інший підхід. На нього надихнула класна книжка «Working Backwords» про принципи роботи Amazon. У ній розповідається про те, що вони відмовилися від презентацій, бо в цьому випадку ухвалення рішень базується на презентаційних навичках людини, яка розповідає, а не на самому контенті.
Якщо людина гарно продає, вона продасть інвестиційному комітету більше угод. А може бути людина, яка менш класно продає, інтровертна, але там дійсно якісніші угоди.
Тому ми відійшли від презентацій у сторону мемо. Головна відмінність: завдання презентації — доносити інформацію через місткі поінти і слогани, а мемо — наративний формат: ти описуєш аналіз відповідно до якоїсь категорії.
Також, перш ніж перейти до обговорення, усі мають підготуватись і його перечитати. Щоб люди дізнавалися інформацію не під час засідання інвестиційного комітету, а присвятили зустріч безпосередньо обговоренню глибоких речей.
Такі зустрічі ініціюються у нас раз на два тижні зранку у вівторок. Вони відбуваються регулярно — завжди є потенційні компанії для інвестицій. У нас була зворотна проблема: інколи на інвесткомітеті занадто багато компаній. Тож вирішили не обговорювати більше ніж три-чотири компанії, аби сфокусовано обговорювати й ухвалювати рішення.
Розділи інвестиційного мемо: команда, «проблема» та продукт як розв’язання цієї проблеми, ринок та конкуренція, бізнес-модель та все, що пов’язане з фінансами, метриками, динамікою розвитку компанії. Також беремо до уваги долю, яка є у фаундерів, скільки підняли до цього, які умови поточного раунду, хто бере участь.
Критерії та їх вага залежать від стартапу. Але все ж мені здається, що найважливіше в ухваленні рішень — це команда. Ми оцінюємо попередній досвід команди: чи будували щось фаундери в певній індустрії та з таким типом продукту. Цікаво, скільки людей в цій команді, можливо, працювали з фаундером у попередніх компаніях, наскільки в них комплементарний досвід, чи всі операційні напрями в проєкті закриті сильною людиною. Якщо дуже спростити, ти оцінюєш, наскільки ця команда може досягти поставлених цілей і принести результат. Бо може бути дуже кайфова ідея, класний ринок, але хтось це повинен зробити.
Оцінюємо продукт і проблему, яку він розв’язує та ринок і конкуренцію, з цим пов’язані: чи є там гроші, чи дійсно люди готові заплатити за вирішення цієї проблеми. Ми шукаємо «ліки», які розв’язують проблему, а не «вітаміни», які «гарно мати», але вони не мають критичного значення.
В оцінці продукту беремо до уваги, наскільки легко його масштабувати на різних ринках чи продуктових напрямах, регуляторні та користувацькі особливості. Це історія також про конкуренцію: які є конкуренти на ринку, як вони розв’язують цю проблему. Бо, скоріш за все, ця проблема якимось чином вже розв’язувалася чи зараз уже розв’язується, але, можливо, якимось іншими методами.
Потрібно зрозуміти, чим проєкт буде відрізнятися від того, що вже є на ринку. Бо «схожий» проєкт має право на існування, якщо він буде робити те саме значно ефективніше.
Але зараз ми повертаємось до можливості команди реалізувати це. У такому випадку ми інвестуємо чисто в команду — у надію на те, що команда зможе це зробити ефективніше за всіх у світі, що досить важко.
Далі переходимо в бізнес-модель та трекшн. Оцінюємо динаміку та якість роботи:. наскільки швидко проєкт зростає і чи не є це зростанням заради зростання. Потрібно зрозуміти юніт-економіку, повернення клієнтів. Метрики варіюються залежно від бізнес-моделі.
А далі — угода та її умови. Звертаємо увагу на частку фаундерів. Це впливає на їхню мотивацію розвивати проєкт. Що більше, то краще. Бо на кожному наступному раунді доля фаундерів буде розмиватися. І важливо, аби у фаундера не залишилися «сльози», коли далі боротися для нього немає економічного сенсу.
Де ми знаходимо стартапи. Майже на 100% — це дружні фонди чи фаундери портфельних компаній, які роблять інтро. Питання в тому, що якість пайплайну від дружніх інтро значно вищий, ніж вхідні заявки через сайт на загальну пошту.
Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter
