Коли розмір не має значення. Як великі компанії фейлять нові продукти й чого нас це вчить

Навіщо гігантам нові продукти

Це досить дивне питання, але розгляньмо:

• Дати своїм клієнтам нові можливості. Звісно, світ спокійно проживе без нового месенджера чи криптовалюти. Проте в великих компаніях дивляться на це під іншим кутом — вони розширюють власну екосистему продуктів. Навіщо вам вести робочу переписку в сторонньому месенджері, якщо Google запропонує своє рішення прямо у звичному корпоративному пакеті послуг? Або для чого шукати інший сервіс для знайомств, якщо Facebook зробить свій прямо в соцмережі?
• Диверсифікуватися в інші сфери. Приклад — Amazon. З інтернет-магазину книг компанія перетворилася на гіганта електронної комерції та почала розширюватися на інші сфери. Показовим став запуск хмарного підрозділу Amazon Web Services (AWS). Ритейл Amazon працював зі значною сезонністю — трафік і виторг зростали кожного листопада-грудня. Джефф Безос вирішив скористатися можливістю — запропонував здавати в оренду серверні потужності, коли вони були непотрібні компанії. Так підприємець диверсифікував послуги Amazon та, як виявилось, запустив дуже успішний у майбутньому напрям. Наприклад, у першому кварталі 2022 року операційний прибуток AWS становив $6,5 млрд.

• Створити можливості, щоб затягнути нових користувачів в основний продукт. Наприклад, платформа Free Basics від Meta робить інтернет-послуги доступнішими для жителів Африки, Латинської Америки та Азії. Вони отримують доступ до безплатних базових сервісів — новин, пошуку роботи, місцевих державних органів тощо. Ну і, звичайно, до майданчиків самої Meta. Так у деяких країнах Meta перетворюється на синонім інтернету.
• Дати відсіч небезпечному конкуренту. Іноді на ринку з’являється компанія, що теоретично може посперечатися з лідерством гігантів вже зараз і в майбутньому. У такому разі той же Марк Цукерберг намагається купити компанію-загрозу. Часто це виглядає як ультиматум: «Продавайте, або зробимо свою версію та знищимо вас». Якщо домовитися не виходить, то погроза може стати реальністю. Наприклад, 2013-го Facebook пропонував за Snapchat $3 млрд, але отримав відмову. Пізніше Instagram запустив функцію Stories, чим завдав значної шкоди Snapchat. 

Чому ж провалюються нові продукти гігантів

Насправді все залежить від внутрішніх особливостей компанії, інноваційності продукту, ринку, конкурентів, мотивації, стратегії, вкладених зусиль тощо. Тобто причин невдачі досить багато. Просто від компаній на кшталт Alphabet чи Meta зазвичай очікують 100% успіху, а вони теж помиляються. Розберімо кілька кейсів невдач технологічних гігантів.

Що цей монополіст собі дозволяє? 

Часта проблема гігантів на кшталт Meta — надто багато уваги з боку регуляторів. Так, наприклад, сталося з криптовалютою Libra та криптогаманцем Calibra, які анонсували ще 2019 року. Курс Libra планували прив’язати до кошика основних світових валют або однієї з них. Наприклад, американського долара чи євро.

Facebook обережно підійшла до проєкту. Керувати та розвивати криптовалюту мала міжнародна некомерційна організація Libra Association зі штаб-квартирою у швейцарській Женеві. До неї одразу ж долучилися 28 членів. Серед них — Mastercard, Visa, Spotify, PayPal, eBay, Uber, Vodafone, Andreessen Horowitz і Thrive Capital. 

До запуску кількість учасників Libra Association мала зрости до 100. Крім того, код блокчейну планували опублікувати у відкритому доступі. Це б дало змогу стороннім розробникам створювали власні застосунки.Словом, Facebook доклав значних зусиль, щоб показати — компанія не контролює криптовалюту Libra. 

Звичайно, це була не зовсім правда — Facebook все ж міг би впливати на Libra Association. Та й деклароване бажання побудувати першу дійсно масову криптовалюту викликало багато питань. Могло навіть здатися, що Цукерберг планував створити власну цифрову державу зі своєю валютою.

Не дивно, що ініціатива Facebook зацікавила регуляторів. Вони вважали, що Libra здатна впливати на курс долара та євро, а ще її використовуватимуть для відмивання грошей та фінансування тероризму. На фоні проблем з Libra Association почали виходити компанії-члени. Врешті-решт запуск кілька разів відкладався. Усе закінчилося закриттям спочатку Diem (перейменована Libra), а потім і Novi (раніше — Calibra).

Щоб що?

Часто причини створення невдалих продуктів пов’язані з помилковою стратегією (або її відсутністю), неможливістю адекватно диференціюватися від конкурентів і мотивації проєкту. Саме ці фактори зіграли свою роль у провалі соцмережі Google+. 

Усе почалося з харизматичного топменеджера Google Віка Гундотри. Саме він переконав Ларрі Пейджа, що потрібно робити власну соцмережу, інакше Facebook знищить компанію. Ідея була дивною одразу з кількох ракурсів. По-перше, в самій Google не надто вірили, що їй загрожує небезпека. По-друге, на той момент Google не створила жодного успішного саме соціального сервісу. 

2010 року почалася робота над Google+. Гундотра заявляв, що на цей проєкт кинули більше сил, ніж на будь-яке інше починання компанії. Водночас чіткого плану не було. Ставку робили на харизматичне лідерство Гундотри та його бачення. Фактично Google прагнула створити Facebook, не схожий на Facebook. Що ж могло піти не так?

Google+ представили 28 червня 2011 року. Звісно ж, це була яскрава історія, на яку звернули увагу в медіа. Серед важливих особливостей Google+ називали:

• «кола» — для групування контактів користувача за різними групами: сім’я, колеги, спортивна команда, спільне хобі тощо;
• Hangouts для групових відеочатів; 
• власний інструмент для редагування фотографій.

Чи достатньо це відрізняло Google+ від Facebook? Журналісти, користувачі та навіть деякі співробітники Google вважали, що нова соцмережа виглядає як Facebook, можливо, з невеликою часточкою від Twitter. Зі зростанням аудиторії проблем не виникло. Проте користувачі не публікували контент, не повертались і загалом не були надто зацікавлені в соцмережі. Водночас топменеджменту і співробітникам здавалося, що для прориву не вистачає «ще однієї функції». 

Численні апдейти ситуацію не покращили. На думку колишнього члена команди Google+ Пола Адамса, причиною невдачі стало нерозуміння керівництвом Google того, що користувачів у Facebook утримували вже створені соціальні зв’язки. Людям просто не була потрібна ще одна версія Facebook.

Кінець соцмережі, яку ніхто не просив, був епічним. Виявилося, що помилка в Google+ API дозволяла стороннім розробникам отримувати доступ до приватних даних профілів користувачів з 2015 року до березня 2018 року включно. Дані приблизно 500 000 юзерів могли опинитися в руках третіх осіб. 2019-го Google+ закрили для звичайних користувачів. Далі її трансформували в Google Currents для корпоративного пакета G Suite.

Красиво, але для кого?

Візіонер на чолі компанії вважається конкурентною перевагою. Якщо вірити репутації людей, що отримують цей титул, то вони здатні:

• спрогнозувати майбутнє та місце компанії в ньому;
• допомагають створювати революційні продукти;
• надихають оточення. 

Проте і візіонери помиляються, ігноруючи попередній досвід та потенційну аудиторію.

Заведено вважати, що після повернення в Apple 1997 року Стів Джобс буквально врятував компанію, яка була на межі банкрутства. Це не викривлення реальності, проте й у тогочасного Джобса траплялися помилки. Одна з них — комп’ютер-куб Power Mac G4 Cube. 

Його передісторію варто почати з компанії NeXT. Її Джобс запустив 1985 року. Спочатку NeXT була відома персональними комп’ютерами з системним блоком у вигляді ідеального куба. Попри революційний дизайн, успіху вони не досягли. Джобс вирішив спробувати створити ще один комп’ютер-куб уже в Apple, але з цього знову нічого не вийшло. 

Power Mac G4 Cube представили 2000 року. Як пише Уолтер Айзексон у біографії Джобса, комп’ютер дійсно вражав зовнішнім виглядом — восьмидюймовий куб без висувного дисководу та кулера. Він повністю відповідав естетичним і філософським смакам Джобса. Про дизайн Mac G4 Cube говорить вже те, що один екземпляр представлений у Нью-Йоркському музеї сучасного мистецтва. До того ж це був доволі потужний комп’ютер. Словом, виглядало як потенційна революція. 

Проте мрія Джобса про масовий та популярний комп’ютер-куб не здійснилася. Стів вважав, що Apple продаватиме 200 000 екземплярів Cube за квартал. За перший вдалося досягти лише половини цього показника. Далі продаж впав нижче 30 000. 

Проблемою Power Mac G4 Cube стало те, що в Apple придумали цікавий комп’ютер, але не знайшли йому аудиторію. Професіонали, які могли дозволити його фінансово, не потребували джобсівського дизайну. А масовий користувач не був готовий викласти за Cube вдвічі більше, ніж за звичайний комп’ютер. 

Зрештою Джобс визнав, що перемудрив із дизайном, і завищив ціну Cube. Ці ж помилки він допустив у NeXT. 

У чому тейк цього матеріалу?

• Великі компанії теж фейлять з продуктами. Серед причин невдач — помилки в прогнозах, банальна відсутність стратегії, нерозуміння аудиторії та регулятори. Будь-яку з цих помилок міг допустити і стартап. Проте у гігантів вищий запас міцності, а отже є і право на помилку.
• Досвід великих компаній варто вивчати, щоб краще розуміти потенційні загрози та підходи до розвитку продукту.
• Перед тим, як узятися за новий продукт чи інновацію, не ігноруйте попередній аналіз ринку та не перемудріть із дизайном чи можливостями. 
• Слідкуйте за мотивацією створення продукту. Просто страх перед можливою загрозою з боку конкурента — погана ціль. Ваше завдання — задовольнити потреби клієнтів, а не захиститися.
• Умійте вчасно зупинитися та змінити пріоритети. Якщо продукт не вистрілив, можливо, кращим рішенням буде не ще одна функція, а півот чи закриття.

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter