Як мислити не завданнями, а цілями? Гайд з цілепокладання продуктових команд

Відрізнити ціль від завдання

Планування — складний та енергозатратний процес для мозку. Доводиться багато думати та враховувати безліч даних. Це як займатися в спортзалі: необхідно докладати зусилля, мати терпіння, навантажувати м’язи. Водночас мозок хоче отримувати задоволення, а не виснажуватися. Тому люди часто виконують завдання, які приносять їм задоволення. А вже потім — підлаштовують їх під результат. 

• Завдання — те, що необхідно виконати. На рівні свідомості ми іноді оперуємо завданнями, помилково вважаючи, що це цілі.
• Ціль — те, до чого прагнуть та чого намагаються досягти, мета. Ми керуємося цілями на рівні підсвідомості, просто не розуміємо цього. 

На відміну від завдання, при постановці цілі ми завжди відштовхуємося від результату, який хочемо отримати.

Наприклад, спеціаліст пропонує ціль «Оптимізуймо базу даних». Звучить чудово. Однак результат від цих змін ми зможемо відчути хіба через роки. Тому це не ціль, а завдання.

Починати важко

Перехід на роботу за цілями може бути болісним. Досягнення цілі потребує більше часу, ніж виконання окремого завдання. Люди відчувають сильніше навантаження — і плутають це з емоційним вигоранням. Щоб досягнути балансу й не так втомлюватися, можна пробувати робити завдання з фреймворками.

У нашій компанії ми беремо за показники ефективності досягнення OKR Цілі та ключові результати Система постановки цілей, яка використовується окремими особами, командами та організаціями для визначення вимірюваних цілей і відстеження їх результатів. . За цією системою вибудовується ієрархія цілей як для всієї команди, так і для окремого фахівця. При цьому орієнтуємося на загальні цілі компанії. OKR охоплює:

• Objective (цілі) — глобальна мета, до якої має прийти команда.
• Key Result (ключові результати) — проміжкові показники, які можна відстежувати на етапах досягнення цілей. 

У нашій продуктовій крос-команді доволі довгий час загальна ефективність була досить низькою — 30-40%. У четвертому кварталі 2022 року вдалося підвищити її до 50%.  

Глобальна ціль і підцілі 

Спочатку ставити не окремі завдання, а стратегічну — ось основа, на яку необхідно опиратися. Кожна ціль, яку отримують або формують спеціалісти, має бути не відірваною, а виходити зі стратегічної мети.

Якщо в роботі ми відкидаємо те, що не приносить результату або не відповідає загальній цілі, то починаємо робити менше непотрібних речей і більше — потрібних.

Наш процес планування 

• СЕО визначає глобальну ціль, яку менеджмент проговорює та оптимізує.
• C-level та Head формують свої підцілі для досягнення глобальної цілі. 

Так, якщо перед нами стоїть ціль «збільшити валовий прибуток на 20% щодо попереднього кварталу», то відділ маркетингу ставить цілі росту маркетингового прибутку, а не, наприклад, вихід на нові ринки. Продуктова команда ставить ціль росту LTV Пожиттєва цінність клієнта — це передбачення чистого доходу, пов'язаного з усіма майбутніми відносинами з клієнтом. , а не, наприклад, створення нового інструменту, який може щось дати в майбутньому. І так усі департаменти.

Кому це не підходить

Ідеально, якщо планування цілями впроваджено в усій компанії: починаючи від стажерів і закінчуючи топменеджментом. На жаль, в реальному світі так не буває. 

У Web Division ми практикуємо крос-командну роботу. Об’єднуємо різних спеціалістів з різних відділів, які працюють над одними цілями або напрямом. Однак такий підхід не спрацює в структурі департаменту (QA, розробка, аналітика), оскільки немає об’єднувального чинника. Люди можуть працювати в різних напрямах і не перетинатися одне з одним. Також керівник відділу майже не визначає цілі, над якими працюють підлеглі. 

Механіка цілепокладання

Існує дуже проста формула, щоб сформувати ціль. 

1. Поставити питання: «Чого мені хочеться?». 
2. Дати відповідь у форматі: «Я хочу….». 
3. Прибираємо з відповіді фразу «Я хочу». І все — ціль готова.

Наприклад: 

1. Питання: «Чого мені хочеться?»
2. Відповідь: «Я хочу збільшити прибуток компанії».
3. Ціль: «Збільшити прибуток компанії».

Тут описана повністю валідна ціль. Проте працювати з нею дуже важко, оскільки немає конкретики:

• На скільки збільшити прибуток? +1$ буде достатньо?
• За який проміжок часу? Через рік, п’ять років чи 10?
• Збільшити у порівнянні з чим — прибутком, який був п’ять років тому чи вчора?

На основі відповідей на ці додаткові питання, що визначають критерії досягнення, у нас є можливість провалідувати та сформувати більш якісну ціль. 

Ціль: Збільшити прибуток компанії в поточному кварталі у порівнянні з попереднім на 20%.

З цього можна зробити висновок: кожна ціль обов’язково повинна мати в собі критерії досягнення та часові рамки, в іншому випадку — це мрія.

А тепер — завдання

Тільки після того, як ви визначили ціль, потрібно формувати завдання. Не навпаки. Для цього складаємо список кроків, що приведуть нас до досягнення поставленої цілі. 

Усі завдання повинні мати очікуваний результат. За ним можна провалідувати: підходить завдання для досягнення цілі чи ні. 

Приклад: 

Ціль: Збільшити прибуток компанії в поточному кварталі у порівнянні з попереднім на 20%.

Розберемо список завдань та проаналізуємо, чи відповідають вони поставленій цілі. 

Отож, тільки перше та шосте завдання прямо відповідають поставленій цілі.

Такий перехід із постановки завдань до цілепокладання допомагає вибудовувати найефективніший шлях роботи. Для цього потрібно усвідомити поточний процес, зрозуміти бажання та виділити цілі. Тоді їхнє досягнення стане набагато приємнішим, а життя — простішим.

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter