Як (ефективно) впроваджувати зміни, конфліктувати та будувати міцну команду
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Люди — це основний «ресурс» кожного бізнесу. Злагоджена команда одразу додає х10 ефективності до роботи та фінального результату. Проте зібрати людей з різним професійним і особистим бекграундом та характерами в єдиний механізм — трудомісткий процес.
Ми поспілкувалися з керівником контакт-центру Cosmolot Нікітою Чеканським про підходи на початку формування команди — та дізналися основні принципи роботи з людьми.
Початок роботи в Cosmolot
Я прийшов в Cosmolot на початку проєкту. У департаменті, котрий я очолив, було декілька десятків співробітників. Це не була побудова команди з нуля. Команда вже була сформована, і вона була потужна. Єдиний мінус — відсутність системи та структури в певних аспектах роботи. Моїм завданням було швидко знайти точки болю і їхні розв’язки. А також виявити таланти та покликання людей — і підібрати для них відповідні позиції. Я створював нову структуру всередині компанії.
Сила особистості
Загалом те, що ми різні, — це класно, адже безглуздо будувати команду, у якій всі схожі. Найважливіше, щоб команда дивилася в одному напрямку. Для цього керівник повинен вміти добре доносити бачення команді, бути партнером і допомагати на цьому шляху.
Я б сказав, що моє основне побажання до людей — гнучкість.
Якщо людина не гнучка, то їй буде складно впоратися з щоденними челенджами.
Що зробити на початку?
- Налагодження структури. Перед зміною основних процесів треба переглянути команду. Я знайомився з працівниками та визначав потенціал кожного. Пізніше намалював структуру, погодив з керівництвом, запропонував для кожного позицію, виходячи з сильних сторін співробітників.
- Заповнення структури правильними позиціями. Я робив зустрічі, розпитував, що людям цікаво, на які курси ходили, у якому напрямку розвиваються.
«Яскравий кейс — наша теперішня продакт-менеджерка Анастасія. Коли я прийшов, вона займала позицію Team Lead. Я почув, що їй цікаво розвиватися в бізнес-аналітиці. Побачив, що вона буде корисною на іншій посаді, тому ввів нову посаду операційного менеджера. Анастасія допомогла з запуском систем, побудовою процесів між командами підтримки та продукту».
- Розгортання KPI системи й зміна фінансової мотивації. Якщо в команді немає системи KPI — це перше, що треба зробити. Насправді в нас дуже складна структура: багато відділів, взаємозв’язків. Від цього KPI стають складними та відрізняються для кожної команди. На додаток, є окрема історія автоматизації цього процесу, адже треба знайти інструментарій, як відстежувати та збирати дані, щоб це було зручно.
Чутливий момент — зарплата, яка починає прив’язуватися до KPI Треба екологічно людям донести інформацію та дати час звикнути. Наприклад, пояснити, що якщо перший місяць сума буде виходити меншою, ніж вони отримували, вони отримають зарплатню за старими домовленостями, доки ми розбираємося, що не працює.
- Автоматизація процесів під те, що вже існує. Під автоматизацією йдеться чат-провайдер. Також треба відповісти, чи хочемо ми працювати з наявними софтами.
- Моніторинг і безперервне покращення.
Впроваджувати зміни досить складно, але існують чотири хрестоматійні правила для полегшення цього процесу.
- Треба створити в усіх розуміння потреби.
- Залучити команду до змін — і змінюватися разом. Коли ми змінювали KPI-систему, то я прийшов до команди та розказав, чому ми виграємо від цього. Запропонував кожному керівнику самому подумати про KPI, які могли би бути цікавими його відділу.
- Створити максимально комфортні умови для всієї команди. Наприклад, розповісти, що тестовий період не вплине негативно на фінансову ситуацію.
- Завжди давати на старті можливість на помилку та бути готовим до різних фідбеків.
Як розвʼязувати конфлікти в команді
З конфліктами всередині команди стикалися, стикаємося й будемо стикатися. Перше правило — відкрита позиція менеджменту. Адже ієрархія «я начальник і все вирішую» не працює в наших реаліях. Ми навпаки створюємо умови, де люди екологічно можуть давати фідбек на регулярній основі. На додаток, кількість зібраного фідбеку від членів команди впливає на зарплату менеджерів, які цим займаються. Культура відкритого зворотного зв’язку створює можливість висловлювати негатив конструктивно.
«Наприклад, є людина, яка займається розкладом, але в нас є система побажань. Люди самі визначають, як хочуть працювати наступні два тижні. Звичайно, ми не можемо врахувати 100% побажань, але менеджер намагається сформувати найбільш зручний графік для всіх, аби фідбек про нього був гарний».
Є поняття бізнес-конфлікту. Я намагаюся конфлікти на рівні посадових обовʼязків вивести в бізнес-поле. Адже така дискусія є здоровим і потужним бізнес-інструментом.
Ми створили квартальні форми фідбеків. Запитуємо про задоволеність співробітників менеджментом і процесами. Адже обговорення надає людям відчуття того, що вони потрібні.
Як керувати великою командою
Зараз під моїм керівництвом велика команда. Головна порада — користуватися макроменеджентом. Кожна людина має свободу рішень. Менеджери самостійно ухвалюють рішення. Це дає можливість кожному відчувати особисту відповідальність. Свобода і відповідальність — нерозривні між собою речі. З одного боку, у людини повна свобода дій, проте вона бере за неї відповідальність.
Я б радив на старті присвятити час (як мінімум рік чи два) для побудови системи, яка сама працює, висвітлює свої проблеми й не зациклена на персоналіях.
Інсайти
- Від людей можна очікувати чого завгодно. Людина ніколи не буде прогнозованою. А коли ти працюєш з контингентом 18–25, то це покоління загалом неймовірне, талановите, але й відчайдушне.
- Нам не стільки потрібна допомога, як усвідомлення, що ми її отримуємо. Наша робота базується не на тому, що клієнт вимагає від нас конкретної допомоги, а на тому, що ми маємо створити у нього відчуття — ми завжди готові допомогти.
- Підхід до внутрішнього розвитку людей — це найважливіша річ. Я навіть не міг собі уявити, наскільки може бути самодостатнім внутрішній ріст та розвиток працівників.
Загалом, люди та команда — це суперсила вашого бізнесу. Уся робота зв’язана на взаємоповазі, розумінні та бажанні бути комфортним одне для одного, коли важлива думка кожного члена команди.
