Відчайдушні часи вимагають упевнених рішень. Як працює кризовий менеджмент — кейс Quarks
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Життєвий цикл будь-якої компанії передбачає низку криз. Сьогодні проблеми українських бізнесів ще тісніше переплітаються з тим, що відбувається в Україні. Це змушує підприємців адаптуватися до нових умов, щоби зберегти бізнес.
IT-компанія Quarks створює продукти та технології у сфері онлайн-знайомств на ринках Tier 1 і Tier 2. Флагманський продукт компанії Kismia є найбільшим українським застосунком для знайомств з AI антифрод-системою. Їм вдалося відновитися та зберегти команду після двократного падіння виторгу, попри війну та загальний стан економіки в країні.
Як криза вплинула на продуктивність команди, яка стратегія спрацювала та чому кризовий менеджмент — безпорадний у періоди стабільності. Спілкуємося із СЕО Іваном Роліком і HR Business Partner Мирославою Власенко з Quarks.
Втрати компанії та адаптація до нових умов
Іван: Через війну на кінець березня ми втратили 55% виторгу, 65% маржинальності та потрапили в діаметральний мінус. Наша команда розсіялася Україною, частина виїхала за кордон — це створило труднощі для операційної складової роботи. Наші витрати збільшилися, бо треба було втримати бізнес, а також евакуювати співробітників у безпечні місця й оплатити проживання.
Формування, комунікація й тактика
Іван: Перед нами було декілька завдань: найголовніше — фізична та психологічна безпека людей, далі — підтримка армії й України та підтримка бізнесу. У перші дні вторгнення вся команда невпинно поширювала правдиву інформацію про Україну серед російських користувачів і приділяла цьому максимум часу.
Загалом push-сповіщення з доказами російського вторгнення отримали понад 2 млн користувачів Kismia. Після розуміння, що все це немає сенсу, ми закрили доступ до всіх застосунків і платформ продукту Kismia для росії та Білорусі. Також довелося на певний час призупинити роботу з ринком в Україні.
Головним стала єдина ціль для всієї команди, яка допомогла її згуртувати.
Мирослава: Ми зосередилися на трьох напрямах.
1. Перехід на тактичне 1–2-тижневе планування
Почали з дрібноінтервального цілепокладання: ми більше не могли рухатися піврічними відрізками, тому що нам потрібно було залишатися гнучкими та швидкими. Спочатку рухалися відрізками в тиждень — це були рішення майже «із сьогодні на завтра», потім перейшли на 2-тижневі спринти. Одразу за ними почалося щомісячне цілепокладання.
Так ми рухалися до моменту досягнення нашої мети — стабільно вийти в нуль. Після того, як ми стабільно вийшли в нуль, перелаштувалися на 3-місячне цілепокладання. Нашу мету знав кожен співробітник, і міг би швидко відповісти на запитання: «Яка головна ціль компанії?», — навіть якщо розбудити його посеред ночі.
2. Відкрита комунікація в команді
Наш СЕО Іван постійно проводив відкриту комунікацію в команді. Він жив з частиною команди на централізованій локації, куди ми евакуювали найбільшу кількість людей, із ним завжди можна було поговорити віч-на-віч чи розв’язати особисті питання.
Нам дуже важливо було розвивати цю відкритість у компанії, тому додатково запровадили загальні мітинги — на них Іван розповідав усій компанії, який стан справ, бо пріоритетом була відсутність емоційної нестабільності та напруги хоча б на роботі та в команді.
Відвертість зі всіма — it’s a key, щоб команда відчувала в компанії острівець не тільки фізичної, а й емоційної безпеки.
Згодом до цих зустрічей доєдналися хеди напрямів, вони розповідали про зміни й інсайди за їхніми продуктами, департаментами чи напрямами.
Іван: У стресові та невизначені моменти написані цінності компанії можуть або підтвердитись, або так і залишитися просто текстом на сайті та в кейсі креативної агенції. Одна з наших цінностей: «Будуй довгострокову співпрацю», — бо ми завжди прагнемо будувати довгострокові стосунки з кожним у команді. Це більше, ніж просто співпраця.
Ми проходимо через усе разом, а це можливо тільки завдяки довірі, відкритості та взаємодопомозі. Для команди, окрім безпеки, важливий сенс у їхній роботі й об’єднання.
Саме це зіграло ключову роль у мотивації йти до поставленої цілі разом.
Результат:
1. Уся команда замінила стратегію тактикою. Перейшли на синхронний режим роботи.
2. Кварки стали більш автономними в ухваленні рішень, створили умови довіри, де можна брати більше відповідальності на себе.
3. Впровадили щомісячні відкриті презентації статус-чек бізнесу для всіх напрямів.
3. Пауза в 90% стратегічних напрямів
У нас змінився фокус: із розвитку — на закриття нагальних проблем. Майже всі почали робити те, що вже давно й гарно вміли, тому співробітники могли відчувати це, як відкат у розвитку. Деякі рішення не були оптимальними, але через адекватне цілепокладання для тестування нових ідей ми дуже швидко виявляли це та змінювали свої дії.
Людський чинник: зміни в команді та мотивація співробітників
Безпека команди
Мирослава: Першочергово ми потурбувалися про безпеку команди. Адміністративний департамент займався евакуацією та вирішенням мільйона різних питань у внутрішніх чатах майже цілодобово. Також ми писали гайди щодо збереження ментального здоров’я й організації роботи у віддаленому режимі.
Коли всі отямилися від шоку, впровадили онлайн-активності: рандом-каву, ігрові квести, просто ранкові та вечірні зуми, щоби потеревенити.
Зараз ми адаптувалися до нових умов і маємо укриття в офісі. Укриття забезпечене питною водою, снеками, інтернетом, аптечкою — усім, що необхідно для того, щоби безпечно дочекатися відбою повітряної тривоги. Офіс дає змогу продовжувати працювати, навіть якщо в будівлі вимикають світло — у нас влаштовано все для автономної та безперебійної роботи. Фізично наш простір став більш пристосований до нових реалій.
Також ми передивилися пакет бенефітів. Раніше ми мали сніданки/обіди, загальні спортивні секції, масажі в офісі, страхування тощо. Зараз додали декілька пунктів до нашого пакета, зважаючи на потребу в редукції стресу. У тестовому режимі запустили компенсацію психолога/психотерапевта та додаткові заняття в спортивних залах.
Зараз ми пропрацьовуємо організацію виїзду співробітників в автономні готелі на заході України на найважчий період — січень-лютий.
Для цього є три причини:
- Це краще забезпечить безперебійність нашої роботи на цей складний період.
- Дасть можливість перезимувати в комфортних умовах.
- Зменшить хвилювання та ризики під час можливих обстрілів або інших подій.
Це найкращий варіант, попри те, що офіс буде підготовлений на зиму, тому що, крім роботи, у кожного є ще й вільний час, який хочеться проводити з максимальним комфортом.
Які кроки зробили, щоби зберегти команду
Мирослава: Ми хотіли зберегти команду в повному складі. Для цього зробили ротацію співробітників. Кожен почав робити те, що в нього виходило найкраще, і те, що було найефективнішим для команди в цей момент. Ми проаналізували навички кожного співробітника, розподілили й оптимізували обов’язки. Навіть ті, у кого не стало завдань через обставини, а це переважно команда саппорту, — мали роботу в іншому департаменті. Ми намагалися підтримувати кварків на кожному етапі та допомогти швидко перевчитися.
Наприклад, до початку війни одна співробітниця в нас була на етапі світчингу з медіабаєрки на проджект-менеджерку. Проте, у зв’язку з подіями, вона погодилася тимчасово повернутися на попередню посаду, оскільки в неї це добре виходило, і вона відчувала, що так може зробити кращий внесок до роботи команди.
Окрім роботи, деякі члени нашої команди витрачали багато часу на волонтерство у фондах, і ми підтримували їх і в цьому.
Згодом, хтось вирішив повністю посвятити себе волонтерській діяльності й новому обов’язку за що ми тільки тішимось.
Як мотивували команду
Після виходу з великої внутрішньої бізнес-кризи ми нарешті мали змогу перейти із щомісячного планування на щоквартальне та ставити цілі. Як варіант заохочення та підвищення мотивації наших співробітників, які з перших тижнів війни активно включились як в інформвійну, так і в порятунок бізнесу, ми вирішили оголосити про готовність компанії задонатити 1 000 000 грн у разі виконання квартальних цілей. Це схвалили наші співробітники та пішли хард воркати.
І ми не прогадали — квартальну ціль кварки закрили за два місяці замість трьох. Як тільки це стало відомо — ми оголосили про досягнення цілей, і дали на вибір кілька варіантів, як саме ми можемо допомогти нашим захисникам і захисницям. Рішення ухвалили майже одностайно — треба купувати автівки.
За декілька тижнів усе було готово — шість машин на фронті допомагають нашим дівчатам і хлопцям робити свою роботу швидше й ефективніше.
Чому кризові стратегії не працюють за стабільних часів
Декілька чинників нашого кризового періоду:
- Тиск внутрішньої кризи в компанії.
- Підвищений рівень відповідальності та бажання зберегти соціальну групу.
- Часткова робота «в борг» (процеси, цілі, якість).
- 15% команди на одній локації.
Іван: Безпека людей, єдина ціль і максимально відкрита комунікація — три головні речі, які ми втілили в перші дні й тижні війни та кризи. Я вважаю, що саме ці речі допомогли ефективно працювати майже всім людям у команді, у тому числі й мені.
Кризовий період вимагає швидкого аналізу, швидкого ухвалення рішень і швидкого виконання цих рішень. У кризовий період немає часу для роздумів та обговорень, уже завтра все може змінитися, і стан бізнесу погіршиться.
Мені певною мірою в кризовий період було легше, тому що я переналаштувався на когось на кшталт стрес-менеджера.
Окрім того, я розумів, що це робота в борг. Поступово погіршувалася синхронізація між командами, увага до деталей, деякі речі будувалися швидко, але менш якісно. Через три місяці такого формату в команди почали з’являтися запитання стратегічного характеру: «А що далі?». Якби ми не вийшли з кризи за два-три місяці, далі було б значно складніше.
Мирослава: Криза — це велика кількість енергії. Будь-яка стресова ситуація активує симпато-адреналову систему, яка мобілізує всі ресурси організму. Саме тому на коротких відрізках часу це прекрасно працює та має сенс. Людина фізично не може працювати на обертах вище допустимих довше, ніж три місяці. Тому ми досить очікувано побачили зниження працездатності через три-чотири місяці від початку повномасштабного вторгнення та були до цього готові.
Чого ми досягли
- За шість місяців ми компенсували 70% втрат.
- Стали більш диверсифікованими та стійкішими за ринками та платформами.
- Вийшли на довоєнний рівень маржинальності та рівень профіту, поліпшили окупність маркетингу загалом.
- Відновили всі внутрішні процеси та стратегічні напрями.
- Запустили низку нових напрямів.
Нам допомогла спільна мета, віра в успіх, відкрита комунікація, пришвидшене ухвалення рішень і лідерство менеджменту. Деяким членам команди доводилося працювати понаднормово, обмежити свою звичайну рутину та фокусуватися на тому, щоб врятувати компанію. Ця стратегія неможлива за мирного часу, адже призведе до вигорання співробітників. Але в короткостроковій перспективі це дасть змогу зберегти бізнес та об’єднатися, як ніколи раніше.
