Сім уроків замість мрії. Як ми не побудували єдинорога — розповідь екс-CIO IntelSoft Technologies
Будь-яку статтю можна зберегти в закладки на сайті, щоб прочитати її пізніше.
Режим читання збільшує текст, прибирає все зайве зі сторінки та дає можливість зосередитися на матеріалі. Тут ви можете вимкнути його в будь-який момент.
Ми часто пишемо про успішні стартапи та компанії. Одна з причин — перемогами в Україні готові ділитися частіше, ніж невдачами. Проте саме останні допомагають винести уроки зі свого та чужого досвіду, щоб не повторювати помилки. Наприклад, у стартапу є якісна команда, MVP продукту та перші клієнти. Що може завадити йому досягти успіху? Насправді причин може бути багато: від внутрішніх суперечок і розфокусу до пандемії та війни.
Український стартап IntelSoft Technologies займається автоматизацією моделювання для прогнозування бізнес-процесів, поведінки клієнтів та зовнішніх чинників. Компанія яскраво стартувала, залучила в якості клієнтів, наприклад, «Укрсиббанк» та BNP Paribas, але останніми роками зникла зі сцени. Екс-CIO та співзасновник компанії Антон Бочаров розповів Vector, чому, на його погляд, не склалося в IntelSoft та які уроки він виніс із цієї ситуації.
Дисклеймер: у своїй розповіді Антон Бочаров критикує деякі рішення CEO IntelSoft Technologies Андрія Матвійчука. Ми попросили Андрія прокоментувати ситуацію зі свого боку. Його бачення можна прочитати в цьому ж матеріалі після розповіді Антона.
Я приєднався до проєкту, який став IntelSoft Technologies, приблизно в березні-квітні 2018 року. З його СЕО, Андрієм Матвійчуком, ми колись працювали в одній компанії. Якось із ним пересіклися, і він розказав про свою ідею — платформу з дружнім інтерфейсом, де простим натисканням кількох кнопок можна створювати математичні моделі та робити прогнози.
Андрій запросив мене в команду завдяки моєму досвіду в IT та темі моделювання зокрема (він знав, що я закінчив Донецький Інститут Штучного Інтелекту). Перестати займатися чужим промисловим софтом та зануритися у свій проект із ШІ і все, що з ним пов’язано, — виглядало дуже крутою ідеєю. Тому я погодився.
На той момент Андрію вже допомагав його аспірант Юрій Клебан — ще один співзасновник компанії. Так у IntelSoft стало три кофаундери.
Урок № 1 Знайди клієнта
Практично одразу після мого приходу нам, здавалося б, пощастило. Представник «Альфа-банку» запропонував Андрію робити систему автоматизованого кредитного скорингу.
Переговори були предметні, нам навіть скинули «грубе» ТЗ з описом того, що вони хочуть у цій системі. За словами представника, після MVP «Альфа-банк» був готовий інвестувати в продукт та долучатися до розробки своєю експертизою. Виглядало перспективно. «Альфа-банк» — великий замовник, виявилося, готовий працювати з хлопцями, які ще не мали клієнтів. Що могло піти не так?
Ми троє тоді ще працювали на основних роботах, тому розробляли MVP у вільний час Він був готовий приблизно через три місяці. Поки ми робили MVP, представник «Альфа-банку» постійно переносив зустрічі, а згодом взагалі втратив інтерес до розробки. Я досі не розумію, чому так склалося. Може, змінилося керівництво підрозділу або банк мав інші плани. У великих структурах так буває досить часто.
Та ми й не думали здаватись. Маючи багато контактів у топах українських банків, ми просто почали до них ходити — призначати зустрічі навіть у НБУ. Ми порівнювали моделі з нашого MVP з їхніми «ручними», показували переваги. Словом, пітчили і продавали.
Проте контрактами це не закінчилося. Зайти в банк із вулиці — зовсім не просто, це дуже неповоротка бюрократична структура. Щоби співпрацювати з ними, потрібно мати ім’я або якісь минулі контракти. Практично всі нам казали: «Хлопці, класна система, дуже подобається. Але ви нам покажіть хоч одного клієнта чи інтеграцію, і ми зразу ж підпишемо контракт».
Поворотним моментом для нашого стартапу став акселератор POPCORP у UNIT.City. Його спонсором виступив «Укрсиббанк». Ми показали наші напрацювання та автоматизовану систему, яка їм дуже сподобалася. Завданням стало знайти всі болі банку. Серед них, наприклад, — відтік клієнтів.
Отже, з акселератора ми вийшли з призом та низкою майбутніх проєктів з «Укрсиббанком». З цього моменту наша стартап-ракета почала реально летіти. Але це було лише перше випробування.
Урок № 2 Домовляйтеся на березі
5 листопада 2018 року ми офіційно зареєстрували компанію IntelSoft Technologies. На той момент було вже п’ятеро співзасновників: Андрій Матвійчук, Юрій Клебан (CTO), я (CIO), Дмитро Ковальський (маркетолог) та Григорій Ковальський (юрист та BizDev).
Перший тривожний дзвіночок був під час реєстрації компанії. Ніби всі знають, що домовлятися про все потрібно на березі, щоб уникнути непорозумінь та проблем, а не тоді, коли пішли перші перемоги та контракти. Але говорити — одне, а робити — зовсім інше.
Наш СЕО вирішив забрати собі більшу частину компанії — 60 %, а нам роздати по 10 %. Було дуже неприємно таке дізнатися після місяців плідної роботи на чистому ентузіазмі. Після важких переговорів зійшлись, що CEO відійде 50 %, першим двом співзасновникам (мені та Юрію) — по 15 %, а юристу та маркетологу — по 10 %. Ситуація була дійсно неприємна. Але ми подумали, що поки компанія не коштує мільйони та мільярди, розподіл долей не є причиною, через яку варто псувати взаємини в команді. Особливо, коли все йде так добре. Я помилявся. Треба було не згладжувати конфлікт, а одразу розставити всі крапки над «і».
Урок № 3 Не роби нічого безплатно
Отже, у нас з’явився перший клієнт — «Укрсиббанк». А ще ми зареєстрували компанію, а значить — перестали бути просто незрозумілими людьми з вулиці. Це мало спростити життя та забезпечити притік нових клієнтів. Ми поновили спілкування зі старими контактами в українських банках та залучали нових, пропонували свої послуги. Проте все йшло не надто гладко.
Наприклад, для «Ощадбанку» ми безоплатно зробили Proof of Concept (PoC) Proof of Concept (PoC) Демонстрація практичної здійсненності методу, ідеї, технології тощо. рішення прогнозування дефолту по кредитах фізосіб. Ми зробили моделі на їхніх даних, підрахували ефективність, підготували звіти на десятках сторінок, де розписали методологію й результати. Коли дійшло до підписання реального контракту, представник банку просто перестав відповідати на дзвінки. Я такого ще не бачив. Зазвичай, хоча б красиво відмовлялися.
Ще була історія з «ПУМБ». Ми також робили PoC їхнього завдання. Як це проходить: компанія дає нам свої дані для побудови математичних моделей, а другу частину даних залишає в себе для верифікації результатів нашого моделювання. Їм сподобалося наше рішення, і вони попросили зробити ще один PoC. Звичайно, ніхто нам за це не платив. Після другого PoC комунікація поступово зійшла нанівець.
Так ми отримали ще один важливий урок — не робити нічого безплатно. Нехай це буде навіть якась $1000, але за ці гроші є відповідальний на стороні клієнта, і з нього спитають про результати роботи зі стартапом. Тому просто кинути слухавку не вийде. Попри всі майбутні перспективи, у таких проєктах ти витрачаєш ресурси та час компанії.
Тут знову викажу суб’єктивну думку. На ситуацію вплинув і психологічний бар’єр у нашого СЕО. Йому було незручно просити гроші за таку, здавалося б, незначну роботу. Коли командно це обговорювали, то постійно казали: «Не можна робити таке безплатно». Та відповідь була, що ми поки ноунейми, які ще нічого із себе не представляють, щоб просити гроші.
Урок № 4 Поїхати на конференції та повернутися без клієнтів
У грудні 2018 року ми виграли поїздку в США від Фонду цивільних досліджень і розвитку (CRDF). Візу дали тільки мені та нашому юристу Григорію. Було дуже пізнавально відвідати Сан-Франциско та Лос-Анджелес. Завдяки Євгену Красовському ми відвідали низку корисних мітапів та різних стартап-івентів. Проте не привезли звідти ніяких контрактів.
Основною метою подорожі була участь в AI & Big Data Expo в Санта-Кларі. Ми мали свій стенд, нами зацікавилися. Навіть запросили в офіс Mitsubishi в Долині, де ми розповідали про наші рішення у сфері моделювання та ШІ. Зустріч була дуже теплою, але співпрацею це не закінчилося. Ще одна шведська компанія запропонувала нам виступити в подібному форматі. Ми також тепло поспілкувались, але без продовження.
Інший приклад — Web Summit 2019 в Лісабоні. Наш стенд був достатньо популярним, але ми знову не привезли контракти. Коли повертаєшся з таких івентів із гігантською пачкою візиток, то здається, що точно знайдеш можливості. Проте коли починаєш їх сортувати, писати фоллоуапи, то 90 % контактів відвалюється в процесі спілкування.
Висновок — такі івенти варто обов’язково відвідувати для розширення світогляду. Але це недешево. Тож не треба витрачати на це останні гроші компанії, тому що, попри весь драйв, конверсія з таких заходів не дуже велика.
Урок № 5 Про випробування великим клієнтом та користь юристів
На новий рік 2019-го я прийняв рішення покинути основну роботу, щоб повністю зосередитися на стартапі. У нас були контракти з «Укрсиббанком», а ще на нас вийшли з головного офісу BNP Paribas Материнська компанія «Укрсиббанку» в Парижі. Вони запропонували зробити систему автоматичного бюджетування в рамках внутрішнього акселератора. Їхній основний біль: кожен квартал доводилося витрачати багато ресурсів на зведення P&L та прогнози щодо кожного відділення. Вони хотіли, щоб усе це автоматично робив ШІ. Ми, звичайно, зраділи, бо лише Proof of Concept такої системи коштував десятки тисяч євро.
Але виникли моменти щодо того, кому належатимуть права на софт. Тут зроблю ремарку про те, чому важливо мати юриста в команді. Було декілька випадків, коли нам намагалися підсунути не надто вигідні умови. Юрист усе вичитує та підправляє. Це зберігає команді багато нервів та захищає від проблем у майбутньому.
Отже, врешті ми зробили класний MVP. У BNP Paribas були плани застосовувати цю систему в багатьох країнах. Для нас це стало б проривом. Хоча б один клієнт такого рівня покриє всі твої потреби на 10 років уперед. На жаль, з початком пандемії проєкт згорнули. Це, звичайно, сильно вдарило по компанії.
Урок № 6 Не втрачайте фокус
Влітку 2019-го в мене з’явилося стійке відчуття, що ми рухаємось не туди. Ми сильно відволіклися від нашої ідеї autoML-платформи на сервісні напрями. Але інші кофаундери переконували мене, що все йде, як потрібно. Клієнти приходили до нас зі своїми проблемами, а ми готували кастомізовані рішення. Наш основний продукт залишався в стороні. Тут, на мій погляд, була наша головна помилка — ми почали гнатися за цьогомоментним прибутком.
Підписуєш контракт — і знаєш, що найближчим часом буде зарплата для команди. Водночас у нас була мрія, що ось-ось і ми зможемо заробляти та самі фінансувати розробку основного продукту без залучення інвестицій.
Підсумовуючи, усі ці дрібні успіхи дуже збивають. Сервісні послуги були просто крихтами на фоні того, що ми могли зробити свій продукт, кратно масштабуватися у фінтех та рівнятися на конкурентів рівня DataRobot.
Урок № 7 Про важливість інвестицій
У 2019-му в нас були пропозиції щодо інвестування. Так, один з українських фондів пропонував нам знайти контрактів на $2 млн упродовж двох років в обмін на 8 % компанії. Тут знову вплинули погляди нашого СЕО, який не хотів ні з ким ділитися часткою в компанії та допускати інших людей в управління компанією.
Мені здається, у той момент був реальний шанс розвернутися та вкласти гроші й зусилля в створення початкової ідеї — AutoML-продукту. Водночас ми мали комерційний досвід та розуміння, що саме потрібно банкам. Проте інвестиційної угоди не сталося. Ми продовжили шукати сервісні контракти.
Інвестиції — паливо, на якому летить ракета стартапу. Розраховувати, що ви самі щось заробите, — не найкраща ідея. Так, гроші будуть. Проте їх вистачить лише на утримання компанії та зарплату команди.
Замість висновків
У січні 2020-го я оголосив, що виходжу з операційки. І, обертаючись назад, бачу, що нічого не втратив. За останні два роки компанія продовжила стагнацію та не мала ані цікавих проєктів, ані нових клієнтів. Провал на 15 Pitch Day Українського фонду стартапів теж не додає оптимізму. Дуже прикро, що при всіх амбіціях та потенціалі ми нічого так і не досягли. Далеко не кожен стартап мав таких клієнтів світового рівня на самому початку свого розвитку.
Можливо, якби ми зосередилися на нашому основному продукті, то згодом могли б наблизитися до конкуренції з DataRobot. Наприклад, ті ж Datrics були з нами в одному коворкінгу Sigma Labs, і роблять схожу систему. Вони злетіли, бо не побоялись узяти інвестиції, активно просували себе та зробили так, що їхній продукт почали використовувати.
У підсумку можу сказати, що зробив би інакше, якби починав зараз:
- Домовився б про розподіл часток на березі. Це потрібно робити, коли ще не написано ні рядка коду та немає жодного клієнта. Вважаю, на нас це негативно вплинуло, бо всі важливі рішення одноосібно приймав СЕО. Так, у нього є значна експертиза у сфері моделювання та харизма. Проте як керівник та CEO він, на мою думку, не впорався, і компанія зазнала краху.
- Не допускав би недооцінки компанії. Впевнений, що деякі ноунейми можуть розв’язати точкові задачі бізнесу краще, ніж неповороткі гіганти з рішенням за сотні тисяч доларів, яке буде ледь відкриватися для простої задачі.
- Направив би всі сили на розвиток продукту. На ранньому етапі залучав би тих клієнтів, хто реально зацікавлений у тестуванні та інтеграції нашої розробки (а таких було немало). Через їхній фідбек покращував би свій продукт і залучав гроші інвесторів у розробку.
- Збирав би контакти людей, з якими ми спілкувалися. У нас за нетворкінг відповідали маркетолог та наш юрист/BizDev. Уся комунікація була через них. Після мого виходу з операційки мені були потрібні контакти банків для нового проєкту з іншими людьми. Але я з жахом усвідомив, що за півтора року в стартапі їх у мене просто немає. Нетворкінг та нові контакти — найцінніше, що взагалі можна отримати з конференцій, акселераторів та ділових зустрічей. У будь-який момент може знадобиться контакт тієї чи іншої людини.
- Продовжив би робити продукт з іншими людьми. Якщо вам здається, що в компанії щось йде не так — вам не здається. Нездорова атмосфера, плітки, брехня команді та клієнтам — тривожні сигнали про те, що треба якнайшвидше йти іншою дорогою.
Зараз, враховуючи цей досвід, з новою командою я продовжую займаюсь впровадженням ML в бізнес (прогнозування продажів, сегментація клієнтів тощо), робимо освітні проєкти за гранти ЄС. Є ще окремий перспективний напрямок — торговельні боти для криптобірж на основі ШІ.
Не розумію, навіщо комусь зі співзасновників підіймати питання щодо минулих «суперечок» всередині компанії. Якщо людина отримала уроки, то краще б подякувала, а не виносила це назовні. Адже я теж, як і кожен із нас, їх отримав.
Про розподіл часток
Із самого початку ідея проєкту повністю була моєю — усе, що стосується підходу до моделювання, створення автоматизованих інтелектуальних систем тощо. Я років п’ять працював над ним ще до того, як зібрати цю команду, з якою заснували IntelSoft. Зокрема, залучав комерційні договори від різних замовників (я був і залишаюся директором Наукового парку КНЕУ). Над ними ми працювали з різними виконавцями. Тобто, за великим рахунком, зібрати команду фахівців не було проблемою тоді, немає її й зараз.
Разом із тим, як мені не безпідставно здавалось, на момент створення IntelSoft у нас була ефективна команда спеціалістів. Вони закривали питання в різних напрямах. Щоб усіх мотивувати на результат, я вирішив створити нову компанію та наділити всіх членів команди суттєвими частками.
У всьому світі стартапи дають ключовим фахівцям лічені відсотки (а то й частки відсотка). Я запропонував по 10 % кожному. Це насправді набагато вище за загальноприйняту практику. Тим більше, що до того жодних розмов про це не було.
Усіх це влаштувало, крім однієї людини. Він захотів чи то 30 %, чи то 40 % тільки собі, уже точно не пам’ятаю. Хоча до того абсолютно ні на що не претендував. Тобто, спокійно працював би в компанії за зарплату без будь-якої частки, але якщо вже щось дають, то давайте побільше.
До речі, йому пояснювали хибність його позиції вже інші члени нашої команди. Урешті я вирішив собі залишити 50 %, а решту віддати колегам. В іншому разі я компанію би не створював. У крайньому разі — з дещо іншими засновниками. Не для того я стільки років життя вклав у це. Водночас їхню половину компанії вони розділили нерівномірно. Це, своєю чергою, заклало нові засади для подальших суперечок.
І хоч ми за наші проєкти отримували досить пристойні кошти, вони практично повністю з’їдалися розробниками — співзасновниками компанії. Вони не погоджувалися що-небудь робити за кошти, менші ринкових розцінок (для молодої компанії це справді болючі цифри).
Я, до речі, як СЕО, отримував лише мінімалку (не міг не отримувати, адже був у штаті). Я вкладав кошти в розробників — навіть із проєктів, які самостійно знаходив та реалізовував. Очікував, що вони створять продукт, який і був ідеєю заснування IntelSoft. Але цього не сталось. Натомість ці розробники створили власну компанію. Вона стала пропонувати послуги, що вже надавав IntelSoft.
Тут цікаво, що один із цих розробників формував бюджети на створення систем, які реалізовував IntelSoft. Другому розробнику він виділяв у рази менше коштів, ніж собі, бо вважав себе значно кваліфікованішим спеціалістом. Тож якщо в них буде, що ділити у своїй компанії, вони ще й там винесуть уроки.
Про інвестиції
Відмова від інвестицій була колегіальною позицією. Тільки один із членів команди наполягав на них (який і з’їдав левову частину бюджету IntelSoft). Річ у тому, що поки компанія молода й не має усталеного притоку коштів, українські інвестори багато не дадуть. Щобільше, навіть європейські, які заходили в Україну, пропонували досить смішні кошти. Таких обсягів із нашими витратами на розробку ледве вистачило б на створення якогось одного напівсирого продукту.
Наприклад, у США стартап може отримати $500 000 та навіть більше лише на саму ідею. При цьому на початковому етапі венчурні компанії беруть малу частку в бізнесі. В Україні ж мало того, що про такі гроші не можна і мріяти, то ще й інвестори претендують на зовсім інші відсотки. Хоча в нас був і MVP, і постійні клієнти, і перемоги в конкурсах та акселераторах, і цікаві розробки в різних галузях.
Тобто, ми не бачили сенсу брати незначні кошти за суттєву частку компанії. До того ж якщо входить інвестор, він починає диктувати умови. І ти так просто вже не можеш навіть вийти з компанії. Тому ми (повторюсь — колегіально) вирішили, що розглядатимемо питання інвестицій, коли справді буде цікава комерційна пропозиція. При цьому розуміли, що очікувати її найближчим часом не варто. Якщо вже себе продавати, то задорого.
Співзасновник, який наполягав на залученні інвестицій, відповідав за розробку продукту. Звісно, ніхто за ним не стояв та не контролював його дії, адже він отримував достойні кошти та ще й мав суттєву частку компанії. Роботи над проєктами в рамках договорів, за якими ми отримали кошти, були виконані належним чином. Коли вони закінчилися, очікувалося, що сили спрямуються на розробку універсального продукту, для чого компанія і створювалась. Проте цього не сталось.
Коли отримані в рамках договорів кошти почали закінчувалися й було неочевидно, коли надійдуть наступні, він почав вмовляти всіх почати залучати інвестиції. Йому було байдуже, яку частку компанії віддати й за які кошти. Головне — щоби вона й далі йому платила стільки, скільки він бажає.
Коли решта колективу виступили проти, він почав розхитувати кожного окремо. Намагався зробити так, щоб не він один пішов, а ще з кимось, поховавши весь проєкт. Цікаво було за цим спостерігати, хоч і боляче. Якщо вже говорити про уроки, то це ледве не найбільший, який я тут отримав.
Про безплатні Proof of Concept
Що стосується безплатних PoC, то з ними ситуація приблизно така ж, як і з інвестиціями. Ніхто не поспішає платити кошти маленькій невідомій компанії. А ми тільки починали. Дивно, що нам навіть надавали статистичні вибірки, щоби ми могли на реальних даних продемонструвати, яких можемо досягти результатів.
Тож навіть такі безоплатні PoC були дуже важливими для молодої компанії. Адже ми фактично не мали портфелю замовлень. Навіть не було що винести до презентації, щоби продемонструвати ефективність наших підходів у розв’язанні різних задач.
Ми відмовились від безплатного проведення тестувань, коли з’явився постійний притік коштів та достатня кількість проєктів, щоби показати нашу компетенцію в різних галузях. Навіть зараз ми виконуємо кілька оплачуваних PoC для різних замовників.
Проте, як я вже писав, наші розробники й тоді не працювали безплатно. Усі їхні роботи оплачувалися.
Про майбутнє IntelSoft
З початком війни деякі контракти були призупинені замовниками через форс-мажор. Проте частина — усе ж активні. Ми працюємо та розвиваємо технологію, зокрема й у нових для нас сферах.
Зараз стало набагато легше, адже не треба весь час сушити голову, де знайти бюджети на забаганки попередніх виконавців та постійно міркувати, як їх задовольнити. Працюємо з висококваліфікованими спеціалістами й успішно виконуємо взяті на себе зобов’язання. І продовжимо робити це надалі.
