Більше не дизраптять. Чому технологічним гігантам пора змінюватися

Людина, яка змінила все

В 1985-му CEO Apple Джон Скалі, фактично, звільнив співзасновника компанії Стіва Джобса. У тому ж році Apple покинув і другий фаундер — Стів Возняк. Також Apple залишила низка провідних фахівців. Подальше ж керівництво привело до серії невдалих продуктів та провальних результатів.

Як розповідає Уолтер Айзексон в книзі «Стів Джобс», 1996 року частка Apple на ринку персональних комп’ютерів становила близько 4% (на піку, в кінці 1980-х, було 16%). Акції компанії впали до $14 за штуку. Для порівняння — у 1991-му було $70. В останньому кварталі 1996-го продажі Apple знизилися майже на 30% порівняно з аналогічним кварталом минулого року. Такі показники компанія мала в період інтернет-буму, коли технологічний сектор загалом ріс. 

Коли в 1997-му Джобс повернувся в Apple, компанія була на межі банкрутства. Вона нагадувала феодальне королівство. У кожного підрозділу був свій генеральний менеджер. Вони нібито підпорядковувалися СЕО, але були незалежні та боролися між собою. Ситуацію ускладнював роздутий штат та асортимент. Наприклад, Apple випускала принтери, ігрову консоль Pippin та кишеньковий комп’ютер Newton, але жоден з цих продуктів не був успішним. 

Джобс звільнив генеральних менеджерів, поставив компанію під один P&L та об’єднав розрізнені підрозділи в одну функціональну організацію. Також він провів значні скорочення (зокрема, 4100 штатних і тимчасових працівників у 1997-му) та звузив асортимент. Його продуктову стратегію Уолтер Айзексон описує так:

«Стів схопив фломастер, пробився до дошки й провів дві лінії, горизонтальну і вертикальну, розбивши простір на чотири частини. “Отже, ось що нам потрібно”, — продовжив він. Колонки він назвав “Споживач” і “Професіонал”, а ряди — “Стаціонарний” і “Портативний”. Завдання, за словами Джобса, полягало в тому, щоб створити чотири ідеальні продукти, по одному для кожної комірки».

Прибравши внутрішню конкуренцію, Джобс знайшов зовнішнього ворога. Спочатку ним став власник компанії з виробництва комп’ютерів Dell Майкл Делл. Останній у 1997-му мав необережність відповісти на питання, що робив би на місці Джобса. «Я закрив би компанію і роздав гроші вкладникам», — заявив тоді Делл. У відповідь Джобс роздрукував фото Делла з мішенню на всю стіну. На одній із зустрічі менеджерів Стів заявив, що вони «йдуть за цим хлопцем».

Відтоді почалося відродження Apple, яке врешті дозволило їй перетворитися на компанію з ринковою капіталізацією $2,34 трлн (на момент написання тексту).

Звичайно, цю історію або її варіації більшість неодноразово чула або читала. Та й я розказав далеко не про всі нововведення Джобса. Проте зверніть увагу, що саме зробив підприємець. Він прийшов у застійну компанію, що втратила себе, та радикальними кроками повернув її в гру. Мова йшла про відновлення культури інновацій та наближення роботи до моделі стартапу. Apple знову стала аутсайдером на ринку та почала наново на чолі з людиною, яка й минулого разу вивела її на вершину.

Схоже, нинішнім технологічним гігантам пора надихнутися цією історією.

До чого тут технологічні гіганти?

Ми звикли сприймати ті ж Google та Facebook проривними й інноваційними компаніями. Вони дійсно такими були та частково залишаються. Проте це більше не стартапи. 

Google перетворився на холдинг Alphabet з низкою підрозділів і напрямів — від пошуковика та YouTube до експериментальних розробок X та автономних авто Waymo. Facebook став Meta. Під його контролем Facebook, Instagram, WhatsApp та Oculus VR. 

Засновники також мало схожі на себе періоду «стартапу в гаражі чи гуртожитку». Вони входять у списки найбагатших людей світу, купують нерухомість та яхти. Словом, живуть своє краще життя. 

Пейдж та Брін давно відійшли від операційного керування Alphabet. Їхня компанія тим часом все ще залишається відома передовсім пошуковиком та рішенням G-Suite. Інвестиції в майбутні проривні проєкти на кшталт Waymo не призвели до очікуваних результатів. Цукерберг та Meta втрапили в низку гучних скандалів, зіткнулися з серйозною конкуренцією з боку TikTok та Telegram, а також поки не надто успішно намагаються побудувати метавсесвіт. 

В інших гігантів ситуація не краща. Наприклад, найбільша частина виручки Apple припадає на iPhone. Тобто смартфон, першу версію якого Джобс представив ще 2007 року. Відтоді він, звичайно, отримав низку вдосконалень, але навряд нову модель хтось вважає революцією.

Словом, якщо є охота, можна було б написати, що технологічні гіганти перестали бути інноваційними. Насправді проблема дещо складніша.

Якщо «поритися» в структурі технологічних гігантів, то знайдете ряд компаній, проєктів та відділів, які фокусуються на інноваціях. Проте результатів ми переважно не бачимо. Пригадайте, скільки років ви читаєте про електрокар Apple чи її AR-окуляри. 

Причини можуть відрізнятися в залежності від компанії. Проте є дві, які так чи інакше пов’язані з гігантами загалом.

Бюрократія, складність та затримка в ухваленні рішень

Коли ти стартап, тобі доводиться швидко ухвалювати рішення. Інакше просто не вдасться вижити. У великих успішних компаній, які близькі до монополій у своїй сфері, загалом немає загрози існуванню, що, звичайно, впливає на швидкість. Додамо до цього великий штат, бюрократію, внутрішню конкуренцію за розподіл ресурсів, інтриги тощо. Відтак ухвалити рішення стає складно. 

Гарна ілюстрація цієї ситуації — історія з купівлею конкурента Facebook, соцмережі MySpace, у 2005 році. Її новим власником стала News Corp. MySpace це мало би дати більше ресурсів для розвитку. От тільки реальність була більш жорстокою. Інтеграція MySpace в News Corporation та подальша робота в холдингу уповільнила зростання соцмережі. Це стало шансом Facebook наздогнати та обійти конкурента. Цукерберг ним скористався.

Впливає й те, що гіганти стають заручниками успіху. Вони фокусуються на показниках, падіння яких потягне за собою зниження ціни акцій.

У таких умовах особливо не ризикнеш, бо кожна помилка обходиться дуже дорого. Наприклад, після невдалої презентації Bard капіталізація Alphabet впала приблизно на $100 млрд. Звичайно, компанія заплатила за те, що поспішила з відповіддю на ChatGPT. Проте приклад досить ілюстративний.

Відсутність бачення та конкуренції

Небезпечно, коли велика компанія безроздільно домінує на своєму ринку та зупиняється. Відчуття перемоги перетворює гігантів на певну варіацію дракона Смога у «Хоббіті» — монстра на купі золота без подальших планів.

Вони легко можуть скупити та роздавити порівняно невеликі стартапи, які могли б стати їхніми конкурентами. Тому немає особливих причин поспішати з інноваціями та розвитком. Звичайно, до моменту, поки не з’явиться суперник, який не погодиться на продаж, вистоїть та обійде гіганта.

Таких прикладів в історії технологічної індустрії вистачає. Наприклад, Yahoo. Для більшості ця компанія виглядає, як щось на зразок Google в інтернеті 1990-х. Це не надто точне порівняння. Для багатьох вона була інтернетом. 1994-го аспіранти Стенфордського університету Девід Філо та Джеррі Янг створили сайт-путівник мережею Jerry and David’s Guide to the World Wide Web. Це був такий собі каталог, куди хотів потрапити кожен вебресурс, щоб його могли знайти в інтернеті.

Звучить багатообіцяльно? От і Девід з Джері так вирішили та запустили компанію Yahoo у 1995-му. Уже наступного року вона вийшла на біржу. Бурхливе зростання Yahoo продовжилося. Вона купувала інші компанії та розширювала екосистему сервісів (електронна пошта, власний месенджер тощо). 3 січня 2000 року капіталізація Yahoo сягнула $120 млрд. 

Проте успіх не був довгостроковим. 26 вересня 2001 року через кризу доткомів акції компанії впали всього до $8,11. Yahoo вижила, проте надалі її майбутнє вже не виглядало однозначно успішним та «світлим». Причина в численних помилках.

Серед них — відмова від покупки пошукового проєкта двох аспірантів Стенфордського університету Ларрі Пейджа та Сергія Бріна в 1998-му. За майбутній Google вони просили лише $1 млн. В той момент Yahoo хотіла, щоб користувачі проводили більше часу на їхній платформі, а не просто знаходили найбільш релевантний сайт. Уже 2002 року Yahoo пропонувала за Google $3 млрд. Однак Пейдж і Брін захотіли $5 млрд, на що компанія не погодилася.

2006 року Yahoo спробувала купити Facebook за $1 млрд. Цукерберг відмовився і, схоже, врятував цим свій проєкт. CEO Facebook вважав, що у Yahoo не було чіткого уявлення про майбутнє. 

Також Yahoo запам’яталася низкою невдалих покупок. Зокрема, мова про Geocities, Flickr, Right media, Overture Services та Tumblr. Під крилом Yahoo вони так і не стали ні успішним бізнесом, ні дійсно проривними. Постійні купівлі нових сервісів виглядали, як дещо істерична спроба повернути позиції, які розхитували Google та Facebook. Це ще більше підкреслювало відсутність стратегічного бачення у менеджмента Yahoo.

Мабуть, головною критичною помилкою стала відмова від угоди з Microsoft. Остання у 2008-му пропонувала за компанію $44,6 млрд. Однак Джеррі Янг відхилив цю пропозицію. Він вважав, що Yahoo недооцінюють. Врешті 2017 року Verizon купив її всього за $4,5 млрд. На той момент вона вже виглядала, як бліда тінь колись успішної компанії.

А як можуть діяти гіганти в такому випадку?

Приклад з Джобсом не виглядає хрестоматійним. Адже це сам Стів Джобс та його бачення. Що робити компаніям, у яких немає видатних засновників, готових повернутися через десятиліття й все виправити? Тут можна пригадати Microsoft. 

На початку 2010-х Microsoft керував Стів Балмер, один з її перших співробітників. Він замінив на чолі компанії самого Білла Гейтса. Microsoft залишалась успішною та прибутковою, але не інноваційною.

Вона примудрялась раніше за Google та Apple звертати увагу на технології на кшталт смартфонів, сенсорних екранів, «розумних» авто тощо. Проте перспективні проєкти зупиняли, як тільки вони починали загрожувати продуктам, що приносять гроші. 

Балмер загалом був схильний відкидати інноваційні технології. При цьому пізніше компанія часто все ж ризикувала і йшла на ринок, щоб врешті провалитися. Так, наприклад, сталося з потенційним конкурентом iPod плеєром Zune.

2014 року на посаді CEO Стіва Балмера замінив Сатья Наделла. До того він керував хмарним підрозділом та був не надто відомим. Проте саме він зміг повернути інновації в компанію. Наделла оголосив, що настав час «заново відкрити душу Microsoft, наш сенс існування» й поставився до завдання серйозно. 

На той момент компанія вже досягла раніше заявленої корпоративної місії — «Комп’ютер під управлінням софту Microsoft на кожному столі та в кожному домі». Тому Наделла разом з колегами переорієнтував її на — «Допомогти кожній людині та кожній компанії на планеті досягати більшого».

Це супроводжувалося стратегічними змінами. Серед них:

• Повернення стартап-мислення. Культурна трансформація Microsoft передбачала повернення звичних атрибутів стартапів — швидкості реакції, гнучкості та готовності діяти. Компанія розвантажила інженерні таланти для вивчення нових можливостей. Як написав сам Наделла, ці люди прийшли в Microsoft з великими мріями. Проте здавалось, що все, чим вони займалися, — це спілкуванням з вищим керівництвом, виконанням обтяжливих завдань та суперечками на нарадах. Тому компанія скоротила ієрархію та звільнила інженерів від більшості інституційних механізмів контролю. Так Microsoft могла краще реагувати на раптові можливості та загрози.
• Відданість змінам. Наприклад, Наделла списав $7 млрд доларів інвестицій у смартфонний бізнес Nokia. Таким чином інженери могли перемкнутися на нові проєкти. Також компанія розпочала серію придбань, що відкривали нові ринки. Зокрема, придбали соцмережу для робочих контактів LinkedIn ($26 млрд), платформу для девелоперів GitHub ($7 млрд), а потім й розробника ігор Activision Blizzard ($68 млрд). Також компанія інвестувала в низку невеликих проєктів, що перебувають на передовій технологій. Приблизно за такою логікою 2019-го Microsoft вклала $1 млрд та стала партнером компанії OpenAI, яка створила низку ШІ-рішень, включно з ChatGPT.

Усі ці кроки разом дали зрозуміти команді, що єдиний вихід — рух уперед. Врешті інвестиції та рішення Microsoft виправдали себе. Це, наприклад, підтверджує і ситуація з ChatGPT.

І що з цього?

Неможливо в одному тексті розказати про проблеми всіх технологічних гігантів. Тому цей матеріал скоріше показує, що може їх вбити та відродити. 

Наразі найбільш складною видається ситуація в Alphabet. Наразі компанія виглядає зацикленою на доходах з реклами та обережності в плані нових продуктів. При цьому поспішна спроба запустити конкурента рішенню OpenAI та Microsoft скидалася скоріше на паніку, ніж зважену стратегію. 

Найцікавіше, що продукт, який може стати екзистенційною загрозою Google, створили колишні інженери Alphabet.

Дані LeadGenius та Punks & Pinstripes показують, що в OpenAI наразі працює близько 59 колишніх співробітників Google та приблизно 34 експрацівники Meta. Також в штаті є колишні співробітники Apple (15), Amazon (11) та Microsoft (7). 

CEO Punks & Pinstripes Грег Ларкін вважає, що ці дані мають стати «тривожним дзвінком» для великих технологічних компаній.

«OpenAI — це ознака того, що великі технологічні компанії, особливо Google, не оптимізують свої інвестиції у співробітників. Багато талантів у галузі ШІ працюють над вторинними продуктами в інноваційних лабораторіях, таких як Alphabet X. Для багатьох це означає, що вони рідко бачать, який значний вплив має їхня робота на основні продукти або прибутки компанії».

Схоже, деяким технологічним гігантам настав час переглянути свою роботу та підготуватися до перетворень. Водночас Google потенційно може отримати реального конкурента. Звичайно, навряд щось загрожуватиме існуванню компанії у найближчі роки. Проте, так, мабуть, свого часу думали і в Yahoo. Далі була історія.

Реклама у Vector

Знайшли помилку? Виділіть її і натисніть Ctrl+Enter